Perfil bajo

Tener o mantener un perfil bajo es actuar con discreción para no llamar la atención: hablar poco en público, no hacer declaraciones, no exhibir lo que se tiene ni lo que se hace, y en general evitar que los demás se fijen en uno. Se dice de personas, pero también de empresas, de gobiernos y de instituciones. El político que, tras un escándalo, deja de aparecer en los medios «mantiene un perfil bajo»; la empresa que no responde a una polémica en las redes «ha optado por un perfil bajo»; el jugador recién fichado que no concede entrevistas hasta que juega bien «ha llegado con perfil bajo». Su contrario es el perfil alto, la exposición buscada. El diccionario de la Real Academia recoge la locución con el sentido de «actitud discreta y poco llamativa», y los diccionarios de uso la documentan en la prensa española desde los años ochenta.

La expresión es un calco del inglés low profile, y la imagen de origen es física. El perfil es la silueta de algo visto de lado, y un objeto de perfil bajo es el que sobresale poco del suelo: un tanque de torreta baja ofrece menos blanco, un coche de perfil bajo es más difícil de ver y, en el lenguaje técnico, un neumático de perfil bajo es el que tiene el flanco estrecho. De ahí pasó, en los años sesenta, a la política estadounidense. William Safire, que fue redactor de discursos de Nixon antes de dedicarse a la lexicografía política, atribuye su difusión a la jerga de la administración de aquellos años, que hablaba de una política exterior de low profile en Asia para describir un país que seguía presente pero dejaba de estar al frente. De la política saltó al periodismo y a la lengua común, y de ahí a las demás lenguas europeas: el francés dice faire profil bas, el italiano tenere un basso profilo, y el castellano adoptó la forma «perfil bajo», casi siempre con los verbos mantener, tener, adoptar o llevar.

Mantener un perfil bajo es una estrategia, y como toda estrategia tiene sus razones. La primera es la protección: en una crisis, cada aparición pública es una ocasión de equivocarse, y el silencio da tiempo a que la atención se desplace. Es la lógica del «no alimentar la polémica» que aplican empresas y famosos, y que funciona mientras el asunto no sea grave; cuando lo es, el silencio se lee como culpa, y los manuales de comunicación de crisis lo desaconsejan. La segunda razón es la seguridad: quien tiene mucho dinero, un cargo sensible o enemigos tiene buenos motivos para no exhibirse. La tercera es social y la describió Erving Goffman: en toda interacción la persona gestiona la impresión que causa, y pasar desapercibido es una forma de gestión tan deliberada como destacar. Hay culturas enteras que la premian: en Suecia la «ley de Jante» de la novela de Aksel Sandemose resume la norma de no creerse más que nadie, y en Japón el refrán dice que el clavo que sobresale recibe el martillazo.

En la dirección de organizaciones la expresión describe un estilo. El directivo de perfil bajo decide sin ruido, reparte el mérito, evita el conflicto abierto, prefiere los cambios graduales a las revoluciones y no convierte la empresa en su escaparate personal. Durante décadas la literatura sobre liderazgo privilegió lo contrario, el líder carismático y visible. Jim Collins encontró lo opuesto en el estudio que publicó en 2001: las once empresas estadounidenses que habían pasado de resultados mediocres a excelentes y los habían mantenido quince años estaban dirigidas, todas, por lo que llamó líderes de nivel 5. Eran personas que combinaban una humildad personal extrema con una voluntad profesional feroz, que hablaban de la empresa y no de sí mismas y a las que la prensa económica apenas conocía. La comparación con las empresas de control, dirigidas por ejecutivos célebres, era desfavorable a estos. El estilo tiene su reverso: el perfil bajo puede ocultar falta de criterio, y Daniel Goleman mostró en 2000 que los estilos de dirección más eficaces son los que se adaptan a la situación, y que el afiliativo y el democrático, los más parecidos al perfil bajo, funcionan mal en una emergencia, donde hace falta alguien que marque el rumbo.

La psicología social ya había medido algo parecido en 1939. Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White organizaron clubes de niños dirigidos por adultos que seguían, por turnos, tres estilos: autoritario, democrático y laissez-faire. El grupo autoritario trabajaba más mientras el líder estaba delante y se desmoronaba cuando salía; el democrático trabajaba algo menos pero seguía haciéndolo solo y mostraba menos agresividad; el laissez-faire, con un adulto que no intervenía, producía poco y se desorganizaba. El experimento enseña a no confundir el perfil bajo con la ausencia: el líder democrático de Lewin era discreto pero estaba, y el laissez-faire simplemente no estaba.

En el trato cotidiano la expresión se ha generalizado hasta nombrar cualquier discreción: el empleado nuevo que «mantiene un perfil bajo» los primeros meses, el alumno que no quiere destacar, la pareja que no cuenta su vida en las redes. Y como todo recurso tiene su medida: quien nunca sobresale tampoco es tenido en cuenta cuando se reparten las oportunidades, y la discreción permanente puede ser prudencia o puede ser miedo. La influencia de quien mantiene un perfil bajo, cuando llega, llega despacio y por lo que ha hecho, no por lo que ha dicho; esa es a la vez su ventaja y su precio.

Perfil alto – Liderazgo – Teoría del liderazgo situacional – Enfoque de liderazgo transformacional – Estatus social