Tener voz en el grupo: por qué callamos y qué cuesta rebatir

La presión de grupo es la influencia que el grupo al que una persona pertenece, o al que quiere pertenecer, ejerce sobre sus opiniones, juicios y conductas, hasta el punto de que la persona dice o hace lo que el grupo espera aunque en privado piense otra cosa. Es el fenómeno más estudiado de la psicología social, su experimento canónico se recuerda al revés de como salió, y lo que se ha aprendido desde entonces cambia bastante la imagen de una persona indefensa ante la mayoría.

El antecedente es de Muzafer Sherif, en 1935: en una habitación a oscuras, un punto de luz fijo parece moverse, y cuando varias personas estiman en voz alta cuánto se mueve, sus estimaciones convergen en pocas rondas hacia una norma común que cada una conserva después a solas. El grupo fabrica la realidad donde la realidad es ambigua. Solomon Asch quiso comprobar en 1951 qué pasaba cuando no lo era. Sentó a un participante con siete cómplices y pidió a todos que dijeran cuál de tres líneas medía lo mismo que una de referencia, una tarea en la que a solas casi nadie se equivoca; los cómplices daban por turno una respuesta unánime y falsa. El participante cedió en algo más de un tercio de las pruebas críticas, tres de cada cuatro cedieron al menos una vez, y uno de cada cuatro no cedió nunca. Lo que la divulgación retiene es la primera cifra; lo que Asch subrayó fue que casi dos tercios de las respuestas fueron independientes, y que las condiciones del efecto eran estrechas. Bastaba un solo cómplice que dijera la verdad para que la conformidad cayera a alrededor de una décima parte, y bastaba que el participante respondiera por escrito, sin que el grupo lo oyera, para que casi desapareciera.

Ese último dato separa las dos cosas que la palabra presión mezcla. Morton Deutsch y Harold Gerard las distinguieron en 1955: la influencia informativa, en la que uno cambia de opinión porque toma al grupo como fuente de datos sobre lo que es verdad, y la influencia normativa, en la que uno cambia de respuesta, no de opinión, para no quedar fuera. En la tarea de Asch, donde la evidencia era clara, casi toda la conformidad era normativa: los participantes veían bien y decían lo que no veían. Cuando la tarea es difícil o ambigua, como en Sherif, domina la informativa, y entonces la conformidad no es debilidad sino una regla razonable, porque en la mayoría de las situaciones reales siete personas se equivocan menos que una.

La magnitud tampoco es una constante. Rod Bond y Peter Smith revisaron en 1996 ciento treinta y tres réplicas del experimento de Asch en diecisiete países y encontraron que la conformidad en Estados Unidos había ido bajando desde los años cincuenta, y que era mayor en las culturas colectivistas, donde ajustarse al grupo se valora como madurez y no como falta de carácter. La presión de grupo es, en parte, una norma sobre cuánto hay que ceder a las normas.

La adolescencia, que es donde el concepto se usa más, tiene datos propios. Margo Gardner y Laurence Steinberg mostraron en 2005 que en un juego de conducción simulada los adolescentes asumían el doble de riesgos cuando los observaban dos amigos que cuando jugaban solos, un efecto que en los adultos casi no existía, y Steinberg y Kathryn Monahan midieron en 2007 que la resistencia a la influencia de los iguales crece de forma marcada entre los catorce y los dieciocho años y después se estabiliza. La presión de grupo pesa más justo cuando se está construyendo la identidad a través de la pertenencia, y en ese periodo lo que la reduce no es la advertencia sino la presencia de un disidente.

Queda la pregunta que abre el resto de este itinerario. En el experimento de Asch la mayoría existía y estaba equivocada. En muchas situaciones reales la mayoría que presiona no existe: cada uno cede ante lo que cree que los demás piensan, y los demás hacen lo mismo. Ese caso, en el que la presión la ejerce un grupo que no opina lo que aparenta, es la ignorancia pluralista.

Ignorancia pluralista – Espiral del silencio – Grupo de referencia – Identidad personal – Dinámicas de grupo

El experimento de Milgram es el estudio de psicología social más famoso de la historia. Entre 1961 y 1962, el psicólogo Stanley Milgram, entonces profesor en la Universidad de Yale, comprobó que dos de cada tres personas corrientes estaban dispuestas a administrar a un desconocido descargas eléctricas de 450 voltios, marcadas como peligrosas, solo porque un hombre con bata gris les decía que el experimento lo requería. Nadie recibió en realidad ninguna descarga, pero los participantes no lo sabían.

Milgram empezó a trabajar en el experimento en agosto de 1961, pocos meses después de que comenzara en Jerusalén el juicio a Adolf Eichmann, el funcionario nazi que organizó la deportación de millones de judíos y que se defendía diciendo que solo cumplía órdenes. La pregunta de Milgram era directa: ¿hace falta un carácter especial para obedecer órdenes crueles, o basta con estar en la situación adecuada?

El montaje era sencillo. Milgram publicó anuncios en la prensa de New Haven buscando voluntarios para un «estudio sobre la memoria y el aprendizaje», a cuatro dólares la hora. Al llegar al laboratorio, cada participante conocía a otro supuesto voluntario, un contable de mediana edad y aspecto afable, y un sorteo amañado decidía que el participante haría de «maestro» y el otro de «alumno». El alumno era atado a una silla con electrodos en la muñeca, y el maestro pasaba a una sala contigua, frente a una máquina con treinta interruptores que iban de 15 a 450 voltios, rotulados desde «descarga leve» hasta «peligro: descarga grave» y, en los dos últimos, simplemente «XXX». Cada vez que el alumno fallaba una pregunta, el maestro debía darle una descarga, subiendo 15 voltios cada vez.

El alumno era un actor y la máquina no estaba conectada, pero todo lo demás estaba pensado para parecer real. A partir de cierto voltaje, el alumno protestaba, golpeaba la pared y, al final, dejaba de responder; en versiones posteriores, además, gritaba, pedía que le dejaran salir y decía que le dolía el corazón. Cuando el maestro dudaba, el experimentador, serio y sin levantar la voz, recurría a una serie fija de frases: «Por favor, continúe», «El experimento requiere que continúe», «Es absolutamente esencial que continúe» y, por último, «No tiene otra opción, debe continuar».

Antes de publicar los resultados, Milgram preguntó a psiquiatras y a estudiantes cuántas personas creían que llegarían hasta el final, y la mayoría respondió que muy pocas, una fracción mínima con algún rasgo patológico. El resultado fue otro: en el primer estudio, 26 de los 40 participantes, el 65 %, llegaron a los 450 voltios, y ninguno se detuvo antes de los 300. No lo hicieron con frialdad. Sudaban, temblaban, se reían de nervios, protestaban y pedían al experimentador que comprobara si el alumno estaba bien, pero siguieron.

En los años siguientes Milgram repitió el experimento con más de una veintena de variantes y unos 780 participantes, y esas variantes son lo más interesante del estudio, porque muestran qué hace subir o bajar la obediencia. Cuando el maestro tenía que sujetar la mano del alumno sobre una placa para darle la descarga, solo obedeció hasta el final el 30 %. Cuando el experimentador daba las órdenes por teléfono, la cifra bajaba al 20 %. Cuando el laboratorio se trasladó a una oficina anodina de la ciudad de Bridgeport, sin el prestigio de Yale, se quedó en algo menos de la mitad. Y cuando junto al participante había otros dos maestros, también actores, que se negaban a continuar, solo el 10 % llegó al final. La obediencia dependía mucho de la situación: de la cercanía de la víctima, de la presencia de la autoridad y, sobre todo, de que alguien más se atreviera a decir que no.

El experimento fue muy criticado desde el principio por razones éticas. La psicóloga Diana Baumrind denunció en 1964 el sufrimiento al que se había sometido a los participantes sin informarles de verdad, y estudios como este llevaron a crear los comités de ética que hoy revisan cualquier investigación con personas. Por eso durante décadas no se pudo repetir. En 2009, Jerry Burger hizo en California una réplica parcial que se detenía en los 150 voltios, el punto en el que el alumno pedía por primera vez que le soltaran, y encontró que el 70 % de los participantes estaba dispuesto a seguir, algo menos que en el estudio original en ese mismo punto, pero sin una diferencia significativa.

La lectura clásica, la de que cualquier persona se convierte en verdugo si se lo ordena una autoridad, se ha matizado mucho. La investigadora Gina Perry revisó en 2012 las grabaciones y los archivos de Milgram y encontró que el experimentador se salía a menudo del guion, insistía muchas más veces de las cuatro previstas y que una parte de los participantes sospechaba que las descargas no eran reales. Los psicólogos Alexander Haslam y Stephen Reicher señalaron además un detalle revelador: la única frase que era una orden directa, «no tiene otra opción», casi nunca funcionaba, y quienes la oían solían plantarse. Lo que mantenía a la gente en su silla eran las apelaciones al experimento y a la ciencia. Según esta interpretación, los participantes no obedecían ciegamente, sino que se identificaban con el proyecto de un científico al que consideraban legítimo, lo que Haslam y Reicher llaman seguimiento comprometido.

Nada de eso resta fuerza al hallazgo central. Personas normales, sin ninguna inclinación a la crueldad, fueron capaces de hacer daño a un desconocido porque la situación les ofrecía una justificación y alguien que asumía la responsabilidad. Pero el experimento enseña también lo contrario de lo que suele contarse: la obediencia no era automática, variaba muchísimo según las circunstancias y se venía abajo en cuanto aparecía una sola persona que se negaba. Es la misma lección que dejan los estudios de Solomon Asch sobre la presión de grupo.

Presión de grupo (presión grupal) – El experimento de la cárcel de Stanford – Kitty Genovese y el efecto espectador – Argumento de autoridad – Ignorancia pluralista – Método experimental

El experimento de la cárcel de Stanford es un estudio que el psicólogo Philip Zimbardo dirigió en agosto de 1971 en la Universidad de Stanford, en California. Convirtió el sótano del departamento de psicología en una prisión improvisada, repartió al azar a un grupo de estudiantes entre guardias y presos, y lo que estaba previsto para dos semanas se suspendió al sexto día porque los guardias humillaban a los presos y algunos presos se derrumbaban. Durante cincuenta años se contó como la prueba de que una situación de poder basta para convertir a gente normal en maltratadores. Hoy se sabe que la historia es bastante más complicada.

Zimbardo publicó un anuncio en la prensa local buscando estudiantes para «un estudio psicológico sobre la vida en prisión», a quince dólares al día. De los que respondieron eligió a veinticuatro jóvenes, sanos y sin antecedentes, y los dividió a cara o cruz: la mitad serían guardias y la otra mitad, presos. Un domingo por la mañana, la policía de Palo Alto, que colaboraba con el estudio, detuvo a los presos en sus casas, los esposó, les tomó las huellas y los llevó a la «cárcel», donde los desnudaron, los despiojaron, les dieron una bata con un número y les pusieron una cadena en el tobillo. Los guardias llevaban uniforme caqui, porra y gafas de sol de espejo para que no se les vieran los ojos. Zimbardo hacía de director de la prisión.

Lo que ocurrió en los días siguientes es lo que ha hecho famoso el estudio. El segundo día, los presos se amotinaron y los guardias respondieron con extintores, dejando a los cabecillas desnudos y aislados. A partir de ahí, los guardias impusieron recuentos nocturnos interminables, flexiones como castigo, la prohibición de ir al baño por la noche y humillaciones de tono sexual. Uno de ellos, al que los presos apodaron «John Wayne», se volvió especialmente cruel. El preso 8612 sufrió una crisis de llanto y rabia a las treinta y seis horas y fue liberado. Al sexto día, Christina Maslach, una joven psicóloga que salía con Zimbardo, visitó la prisión, quedó horrorizada y le convenció de que lo parara. El 20 de agosto el experimento terminó.

Zimbardo concluyó que el comportamiento de los guardias no se debía a su carácter, porque habían sido elegidos al azar, sino a la situación: el uniforme, el anonimato, el poder y el papel que se les había dado. Esa idea se convirtió en una de las más citadas de la psicología, apareció en casi todos los manuales, inspiró películas y documentales y el propio Zimbardo la usó en 2004 para explicar los abusos de los soldados estadounidenses en la prisión iraquí de Abu Ghraib.

Las críticas empezaron pronto, pero la revisión más dura llegó en 2018 y 2019, cuando el investigador francés Thibault Le Texier estudió los archivos del experimento, que incluyen grabaciones, notas y documentos internos. Encontró que los guardias no improvisaron su dureza: antes de empezar, Zimbardo y su equipo los reunieron y les explicaron que debían crear en los presos una sensación de miedo, de arbitrariedad y de pérdida de control, y durante el estudio los animaron a ser más duros cuando se mostraban blandos. El guardia «John Wayne» declaró después que estaba interpretando un papel, inspirado en una película, para darle al experimento lo que creía que se esperaba de él. Y el preso 8612, Douglas Korpi, contó en 2017 que su crisis fue en parte fingida porque quería salir para estudiar sus exámenes y no le dejaban irse.

A eso se suman otros problemas de método. El estudio nunca se publicó como un artículo completo en una revista de psicología con revisión por pares: lo que hay son informes breves, sobre todo en una revista de la Marina estadounidense, que lo financiaba, y en una revista de criminología. Zimbardo era a la vez investigador y director de la cárcel, así que no podía observar con distancia lo que él mismo alimentaba. Y un estudio de 2007 comprobó que el simple anuncio, al mencionar «la vida en prisión», atraía a personas con más tendencia a la agresividad y el autoritarismo que un anuncio igual sin esas palabras.

La prueba más interesante vino de un intento de repetirlo. En 2002, los psicólogos Stephen Reicher y Alexander Haslam organizaron con la BBC un estudio parecido, con controles éticos más estrictos y sin indicaciones a los guardias sobre cómo comportarse. El resultado fue casi el contrario: los guardias no llegaron a formar un grupo cohesionado, dudaban en ejercer su autoridad, y fueron los presos quienes se organizaron y acabaron desafiando el régimen. Cuando la situación no dicta un papel claro, las personas no se vuelven crueles por sí solas.

Lo que queda del experimento de Stanford no es la idea de que el mal nace sin más de una situación, sino otra más útil: los abusos en un grupo aparecen cuando alguien con autoridad los legitima, define lo que se espera y premia a quien se adapta. Por eso los psicólogos que lo han revisado insisten en mirar el papel de los líderes y de las normas del grupo, y no solo el uniforme. El estudio, además, se ha convertido en un ejemplo de manual de cómo un resultado muy llamativo puede sostenerse durante décadas sin que casi nadie revise cómo se obtuvo, algo que la crisis de la replicabilidad ha puesto en el centro de la psicología.

El experimento de Milgram – Presión de grupo (presión grupal) – Estereotipos – Replicabilidad (reproducibilidad) – Efecto Hawthorne – Método experimental

Un grupo de referencia es el grupo con el que una persona se compara para juzgar su situación y del que toma las normas para orientar su conducta, con independencia de que pertenezca a él. Puede ser el grupo propio, el vecindario, los compañeros de promoción, o uno al que se aspira, y puede ser incluso una sola persona. El concepto tiene una consecuencia que la intuición se resiste a aceptar: la satisfacción con lo que uno tiene depende menos de lo que tiene que de con quién se compara, y eso se puede medir.

El término lo acuñó Herbert Hyman en 1942, al observar que las personas situaban su estatus no en la escala social entera sino respecto a un grupo concreto que cada una elegía. El hallazgo que lo hizo célebre vino de la investigación sobre el ejército estadounidense en la Segunda Guerra Mundial, publicada por Samuel Stouffer y sus colegas en 1949: los policías militares, un cuerpo con muy pocos ascensos, estaban más satisfechos con su sistema de promoción que los aviadores, que ascendían con rapidez. La explicación de Robert Merton y Alice Kitt en 1950 fue que cada soldado se comparaba con los de su unidad; donde casi nadie ascendía, no ascender no dolía, y donde ascendían muchos, quedarse atrás era una herida. Llamaron a esto privación relativa, y Walter Runciman la desarrolló en 1966 para explicar por qué la protesta social no sigue a la pobreza absoluta sino a la comparación desfavorable con un grupo próximo. Harold Kelley había distinguido en 1952 las dos funciones que el concepto reúne: la normativa, el grupo que fija lo que hay que hacer, y la comparativa, el grupo que sirve de vara para medirse.

Que el grupo se elige, y que cambiarlo cambia a la persona, lo mostró Theodore Newcomb en la universidad de Bennington en los años treinta: las alumnas llegaban de familias conservadoras y, conforme adoptaban a la comunidad universitaria como referencia, se desplazaban hacia posiciones progresistas, y las que mantenían a la familia como referencia no lo hacían. Leon Festinger generalizó el mecanismo en 1954 con la teoría de la comparación social: en ausencia de criterios objetivos, evaluamos nuestras capacidades y opiniones comparándonos con otros, y elegimos para ello a los parecidos, porque la comparación con alguien muy distinto no informa.

Los datos económicos recientes son los más contundentes. Erzo Luttmer mostró en 2005, con datos de bienestar declarado en Estados Unidos, que a igual renta propia las personas se declaraban menos felices cuanto más ganaban sus vecinos; el título del artículo, los vecinos como negativos, resume el resultado. David Card y sus colegas aprovecharon en 2012 que un periódico publicó una base de datos con los salarios de los empleados de la Universidad de California: los trabajadores que descubrieron que cobraban por debajo de la mediana de su departamento quedaron menos satisfechos y más dispuestos a buscar otro empleo, y los que descubrieron que cobraban por encima no quedaron más satisfechos. La comparación hace daño hacia abajo y no compensa hacia arriba. Y el efecto del pez grande en el estanque pequeño, tratado en el capítulo sobre el autoconcepto, es el mismo mecanismo en la escuela.

De ahí dos consecuencias para este itinerario. La primera es que el grupo de referencia es la fuente de la que la presión de grupo toma sus normas, de modo que cambiar de referencia cambia qué presiona, lo que en parte explica la deriva de Bennington y en parte la de cualquiera que cambia de trabajo, de ciudad o de red social. La segunda es que las redes digitales han hecho algo nuevo con la función comparativa: han puesto al alcance, todo el tiempo, grupos de referencia que no son parecidos ni próximos, con los que la comparación no informa pero sí duele. Sobre qué se ve al mirar a esos grupos, y con qué distorsiones, trata el capítulo siguiente, los estereotipos.

Presión de grupo (presión grupal) – Grupo de pertenencia (pertenencia grupal) – Autoconcepto – Estereotipos – Clase social

Los estereotipos son creencias compartidas sobre las características de los miembros de un grupo, que se aplican a cada individuo por el hecho de pertenecer a él. Son categorías, y por tanto ahorran trabajo: permiten decidir cómo tratar a alguien sin conocerlo. Ese ahorro es también su defecto, y la investigación de un siglo ha ido precisando cuándo el defecto importa, con algunos resultados incómodos para las dos posiciones habituales, la que los considera simples mentiras y la que los considera simple sentido común.

La palabra la tomó del oficio de imprenta Walter Lippmann en 1922, para nombrar las imágenes que llevamos en la cabeza y que se interponen entre nosotros y el mundo. Daniel Katz y Kenneth Braly midieron en 1933 los que sostenían los estudiantes de Princeton sobre diez nacionalidades, con una lista de adjetivos, y comprobaron su rasgo esencial: el acuerdo. Un estereotipo no es una opinión personal sino una creencia que los miembros de un grupo comparten sobre otro, y a veces sobre el propio. Gordon Allport dio en 1954 el paso teórico decisivo al sostener que categorizar es un proceso cognitivo normal e inevitable, no una patología moral, y de ahí procede la distinción que sigue vigente entre el estereotipo, que es la creencia, el prejuicio, que es la actitud afectiva, y la discriminación, que es la conducta. Las tres van juntas menos de lo que se supone.

El primer resultado incómodo es sobre la exactitud. Lee Jussim y sus colegas han mostrado, a partir de los años noventa, que muchos estereotipos sobre grupos demográficos se corresponden bastante bien con las medias reales de esos grupos, con correlaciones que están entre las más altas de la psicología social. El error no está en la media sino en la aplicación: tratar a un individuo como si fuera la media de su grupo cuando se dispone de información sobre él. En cuanto hay datos individuales, los buenos juicios los usan y el estereotipo debería dejar de operar; el problema empírico es que sigue operando en las decisiones rápidas, en las entrevistas cortas, en la lectura de un nombre en un currículum.

El segundo es sobre sus efectos en quien lo sufre. Claude Steele y Joshua Aronson mostraron en 1995 que los estudiantes negros rendían peor en una prueba cuando se les decía que medía la inteligencia que cuando se presentaba como un ejercicio, y llamaron amenaza del estereotipo al fenómeno. Fue durante años la explicación favorita de las brechas de rendimiento, y su estado actual es más modesto: los metaanálisis posteriores a 2015 encontraron indicios claros de sesgo de publicación y efectos pequeños fuera del laboratorio. El mecanismo existe; su tamaño se exageró. Lo que sí se ha confirmado con solidez es la vía que aparece en el capítulo sobre la brecha de confianza: el estereotipo del dominio moldea la autoevaluación de cada uno, en los dos sexos, antes de que nadie lo aplique desde fuera.

El tercero es sobre cómo se reducen. El test de asociación implícita, que Anthony Greenwald presentó en 1998, prometía medir los estereotipos que las personas no admiten, y la formación en sesgos implícitos se convirtió en un producto de gestión. Los metaanálisis de 2013 y 2019 encontraron que las puntuaciones del test predicen débilmente la conducta y que cambiarlas no la cambia. Lo que sí funciona, con efecto moderado, es el contacto: la revisión de Thomas Pettigrew y Linda Tropp de 2006 sobre más de quinientos estudios encontró que el trato directo entre grupos reduce el prejuicio, con más fuerza cuando hay igualdad de estatus, metas comunes y apoyo institucional, las condiciones que Allport había enunciado medio siglo antes. Las revisiones más recientes de estudios de campo rebajan la cifra pero mantienen la dirección.

Para este itinerario, el estereotipo importa en dos sitios. Es el filtro con el que se mira al grupo de referencia ajeno, y es una de las barreras a la comunicación que el capítulo siguiente enumera: quien escucha con una categoría puesta oye lo que la categoría predice.

Racismo científico y craniometría – Brecha de confianza – Grupo de referencia – Barreras a la comunicación – Identidad de género

Las barreras a la comunicación son los obstáculos que hacen que un mensaje no llegue, llegue distorsionado o llegue y no se acepte. Los manuales las clasifican por la etapa del proceso en que aparecen: entre la idea y su codificación, la falta de capacidad de síntesis y los errores de lenguaje; entre la codificación y la transmisión, la timidez y los medios inadecuados; en la recepción, la falta de atención, las deficiencias sensoriales y el ruido del entorno; en la descodificación, la mala escucha, los prejuicios y los estereotipos; en la interpretación, el subjetivismo; y en la aceptación, la inconveniencia de lo que se dice y el rechazo a lo nuevo. La lista es correcta y se queda corta, porque la investigación de las últimas décadas ha localizado la barrera principal en un sitio que no aparece en ella: la seguridad del emisor de que se le ha entendido.

La clasificación procede del modelo de Claude Shannon y Warren Weaver de 1949, un emisor que codifica, un canal con ruido y un receptor que descodifica, pensado para la telefonía y adoptado por la teoría de la comunicación humana. Su límite lo señaló Michael Reddy en 1979: el modelo supone que el significado viaja dentro del mensaje, como un objeto en una tubería, cuando en realidad el receptor lo reconstruye con lo que ya sabe, y dos personas con experiencias distintas reconstruyen cosas distintas a partir de las mismas palabras. Wilbur Schramm lo había formulado en 1954 como solapamiento de campos de experiencia: solo se entiende lo que cae en la zona común.

Lo que la psicología experimental añadió es que el emisor no puede ver dónde acaba esa zona. Colin Camerer, George Loewenstein y Martin Weber lo llamaron en 1989 la maldición del conocimiento: quien sabe algo es incapaz de reconstruir cómo se ve la situación sin saberlo, y por eso sobreestima lo que su mensaje transmite. El experimento más citado es la tesis de Elizabeth Newton de 1990, en la que unos participantes tamborileaban con los dedos canciones conocidas y otros debían adivinarlas: los que tamborileaban predijeron que se reconocería la mitad, y se reconoció una de cada cuarenta. El que golpea oye la melodía en su cabeza; el que escucha oye golpes. Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky y Victoria Medvec describieron en 1998 la ilusión de transparencia, la creencia de que los propios estados internos se notan más de lo que se notan, y Justin Kruger, Nicholas Epley y sus colegas la midieron en 2005 en el correo electrónico: los que escribían un mensaje con sarcasmo esperaban que se detectara en cuatro de cada cinco casos, y se detectó poco más que al azar. Los receptores, además, estaban tan seguros de haber acertado como los emisores de haberse hecho entender. La misma tradición encontró en 2011 que las personas no se comunican mejor con sus amigos que con extraños, pero creen que sí, y por eso con los amigos explican menos.

Hay una barrera más que es estructural y no cognitiva. La jerarquía filtra hacia arriba: el efecto mudo, descrito por Sidney Rosen y Abraham Tesser en 1970, es la reticencia a transmitir malas noticias a quien tiene poder sobre uno, y su consecuencia es que el jefe recibe una versión mejorada de la realidad de forma proporcional a su rango. No es un fallo de codificación; es un cálculo del emisor sobre lo que le costará el mensaje, el mismo cálculo que en el capítulo sobre la espiral del silencio hace callar a quien se cree minoría.

De todo esto sale un remedio que la lista de barreras no contiene. Como el emisor no puede saber si se le ha entendido, la única comprobación es que el receptor devuelva lo que ha entendido con sus palabras, y como el significado incluye siempre una parte sobre la relación, lo que se pide, en qué tono, con qué intención, hace falta poder hablar de eso también. Ese segundo nivel, el de los mensajes sobre cómo hay que tomar los mensajes, es la metacomunicación, y es el capítulo siguiente.

Metacomunicación – Estereotipos – Espiral del silencio – Doble vínculo – Ley de Brandolini (asimetría de la desinformación)

La metacomunicación es la comunicación sobre la comunicación: el conjunto de señales, explícitas o no, que indican cómo debe entenderse lo que se está diciendo, en qué relación se dice y qué respuesta se espera. Cuando alguien dice «es broma», metacomunica; cuando lo indica con la sonrisa y el tono sin decirlo, también. El concepto tiene una historia precisa y una consecuencia práctica que la mayoría de los manuales de comunicación omiten: casi ningún malentendido persistente se arregla en el nivel del contenido.

El término lo introdujo Gregory Bateson a comienzos de los años cincuenta, y su observación fundacional, publicada en 1955, procede del zoo de San Francisco. Viendo jugar a dos monos, Bateson notó que el mordisco de juego denota el mordisco de verdad y a la vez comunica que no es el mordisco de verdad, y que para que dos animales jueguen tienen que estar intercambiando la señal «esto es juego». Esa señal no está en el mordisco; está en otro nivel lógico, y enmarca lo que ocurre dentro. Bateson llamó a ese nivel marco, y a los mensajes que lo fijan, metacomunicativos. Paul Watzlawick, Janet Beavin y Don Jackson convirtieron la idea en 1967, en Teoría de la comunicación humana, en el segundo de sus cinco axiomas: toda comunicación tiene un aspecto de contenido, lo que se dice, y un aspecto de relación, lo que ese decir afirma sobre el vínculo entre quienes hablan, y el segundo clasifica al primero. La misma frase, «cierra la ventana», es una petición entre iguales, una orden o un reproche según la relación que la acompaña, y la mayoría de las disputas que parecen ser sobre la ventana son sobre la relación.

De los otros axiomas, dos son relevantes aquí. Uno es que no se puede no comunicar: callar, mirar el teléfono o cambiar de tema son mensajes, y quien cree estar fuera de la conversación está metacomunicando que no quiere estar en ella. El otro es la puntuación de la secuencia: cada parte organiza el intercambio con un principio y un fin distintos, la que se retrae porque la otra insiste y la que insiste porque la otra se retrae, y las dos descripciones son verdaderas y incompatibles. Watzlawick sostuvo que la diferencia entre una relación sana y una patológica no es que en la primera no haya desacuerdos, sino que en la primera se puede hablar de cómo se está hablando, y en la segunda no. Esa prohibición es exactamente lo que define al doble vínculo, que aparece en el itinerario sobre conocerse.

Conviene desmontar la cifra que suele acompañar a este tema, la de que el noventa y tres por ciento de la comunicación es no verbal, con un siete por ciento para las palabras, un treinta y ocho para el tono y un cincuenta y cinco para el gesto. Procede de dos estudios de Albert Mehrabian de 1967 en los que se pedía a los participantes juzgar la actitud del hablante a partir de palabras sueltas sobre sentimientos, pronunciadas con tono y expresión incongruentes. El resultado dice algo real y estrecho: cuando el contenido y la señal relacional se contradicen, la gente cree a la señal relacional. No dice que las palabras aporten un siete por ciento de nada, y el propio Mehrabian ha pedido que no se cite así. Lo que el dato bien leído confirma es la jerarquía de Bateson: la metacomunicación manda sobre el contenido cuando chocan.

De ahí la consecuencia práctica. El capítulo anterior, sobre las barreras a la comunicación, mostró que el emisor no puede saber si se le ha entendido y que en los medios escritos el tono se pierde con una frecuencia que nadie anticipa. La solución de los usuarios ha sido inventar metacomunicación explícita, emoticonos, marcas de ironía, un «no lo digo con mala intención» antes de la crítica, que es tosca y funciona porque repone el nivel que el canal quita. Y en las conversaciones atascadas, la salida que Watzlawick describía es subir un nivel: dejar de discutir el asunto y describir lo que está pasando entre los dos mientras lo discuten. Es una operación sencilla de enunciar y difícil de hacer, porque exige nombrar la relación, y la relación es lo que la mayoría de las conversaciones difíciles está negociando sin decirlo. La negociación propiamente dicha, que es el capítulo siguiente, tiene la misma estructura.

Barreras a la comunicación – Doble vínculo – Capacidad de negociación – Teoría General de Sistemas (Teoría de Sistemas) – Actos de habla

La ignorancia pluralista es la situación en que la mayoría de los miembros de un grupo rechaza en privado una norma y cree erróneamente que la mayoría de los demás la acepta, de modo que todos siguen cumpliéndola. Nadie está de acuerdo y todos actúan como si lo estuvieran. El concepto proviene de los psicólogos sociales Floyd Allport y Daniel Katz, que lo emplearon a comienzos de los años treinta al estudiar la actitud de los estudiantes universitarios hacia las trampas en los exámenes, y designa un error de estimación colectivo, no una preferencia: la conducta pública de cada uno es la única evidencia disponible sobre las opiniones de los demás, y esa conducta es precisamente la que está falseada por el mismo mecanismo.

El estudio de referencia es el de Deborah Prentice y Dale Miller (1993) sobre el consumo de alcohol en la Universidad de Princeton. Los estudiantes se sentían individualmente más incómodos con las prácticas de bebida del campus de lo que atribuían al estudiante medio, y esa discrepancia entre la actitud propia y la percibida en los demás resultó ser el mejor predictor del comportamiento. El patrón se ha documentado en contextos muy distintos: en las encuestas de O’Gorman sobre la segregación racial en el sur de Estados Unidos, donde muchos blancos que la rechazaban personalmente creían vivir rodeados de partidarios convencidos; en los regímenes autoritarios, donde el ritual de adhesión pública funciona porque nadie puede distinguir el asentimiento sincero del fingido; en las reuniones de trabajo en las que todos aceptan una decisión que nadie defiende. La descripción literaria clásica —el cuento del traje nuevo del emperador— es exacta en su mecánica: hace falta una sola voz creíble que declare lo que todos ven para que la norma se desplome de golpe.

Conviene distinguirla de dos vecinos próximos. La conformidad estudiada por Asch consiste en ceder ante una mayoría que efectivamente opina lo contrario; en la ignorancia pluralista esa mayoría no existe, es una inferencia equivocada. Y la espiral del silencio describe el silenciamiento progresivo de quien se sabe minoritario ante el miedo al aislamiento, mientras que aquí el sujeto ni siquiera sabe que es mayoría. Latané y Darley recurrieron además a la ignorancia pluralista para explicar por qué en una emergencia ambigua nadie interviene: cada testigo interpreta la inacción de los demás como prueba de que no ocurre nada grave, y ofrece a su vez su propia inacción como prueba a los demás.

La implicación práctica es que un tipo de norma perjudicial puede sostenerse sin que nadie la sostenga, y que en ese caso la intervención eficaz no consiste en persuadir a nadie de nada, sino en corregir una creencia estadística falsa. De ahí las campañas de normas sociales que informan del comportamiento real del grupo —cuánto bebe de verdad el estudiante medio, cuántos vecinos reciclan de verdad—, cuyos efectos medidos son reales pero modestos y muy dependientes de que el dato resulte creíble. La condición sigue siendo la misma que en el cuento: alguien tiene que hablar primero, y el primero paga el coste que los demás se ahorran.

Presión de grupo (presión grupal) – Dinámicas de grupo – Grupo de referencia – Doble vínculo

El efecto espectador es la tendencia de las personas a ayudar menos en una emergencia cuanto más gente hay alrededor. Su historia empieza con un crimen real, el asesinato de Kitty Genovese en Nueva York en 1964, y con un titular de periódico que resultó ser en buena parte falso. El caso ha dado lugar a una de las ideas más conocidas de la psicología social y, décadas después, a una corrección igual de interesante: en la vida real, la gente ayuda mucho más de lo que se creía.

Catherine Genovese, a la que todos llamaban Kitty, tenía 28 años y era encargada de un bar. En la madrugada del 13 de marzo de 1964, al volver del trabajo a su piso del barrio de Kew Gardens, en Queens, un hombre llamado Winston Moseley la atacó con un cuchillo cerca de la estación. Kitty gritó pidiendo ayuda, un vecino le gritó al agresor desde una ventana y Moseley huyó, pero volvió unos minutos después, la encontró herida en el portal de un edificio y la mató. Moseley fue detenido días más tarde, confesó y pasó el resto de su vida en prisión, donde murió en 2016.

Dos semanas después, el New York Times publicó en portada un artículo que convirtió el crimen en un símbolo. Contaba que treinta y ocho vecinos respetables habían visto o escuchado el ataque durante más de media hora sin hacer nada y sin llamar a la policía hasta que ya era tarde. La historia conmocionó al país y se usó durante años como prueba de la indiferencia de la vida en las grandes ciudades.

Dos jóvenes psicólogos, John Darley y Bibb Latané, desconfiaron de esa explicación moral y propusieron otra. Quizá los vecinos no ayudaron precisamente porque eran muchos: cada uno pensaba que otro ya habría llamado, y la responsabilidad de actuar se repartía entre todos hasta que no le tocaba a nadie. En 1968 lo pusieron a prueba en un experimento famoso. Los participantes hablaban por un intercomunicador con otros supuestos estudiantes, en cabinas separadas, y de repente uno de ellos parecía sufrir un ataque epiléptico. Cuando el participante creía que era el único que lo estaba oyendo, el 85 % salió a pedir ayuda antes de que terminara el ataque. Cuando creía que había otras cuatro personas escuchando, solo lo hizo el 31 %. Lo llamaron difusión de la responsabilidad.

En los años siguientes, decenas de experimentos confirmaron el efecto espectador en situaciones distintas, como una sala que se llenaba de humo o una persona que se caía en la habitación de al lado. A la difusión de la responsabilidad se sumaron otras dos explicaciones. Una es la ignorancia pluralista: ante una situación ambigua, cada uno mira a los demás para saber si es grave, y como todos disimulan, todos concluyen que no pasa nada. La otra es el miedo a hacer el ridículo si uno interviene y resulta que no era necesario.

El problema es que el caso que inspiró todo esto no ocurrió como se contó. En 2007, los psicólogos Rachel Manning, Mark Levine y Alan Collins revisaron los documentos judiciales y la investigación posterior, y concluyeron que no había ninguna prueba de que hubiera treinta y ocho testigos del asesinato. El ataque ocurrió en dos momentos y en dos lugares, muy pocos vecinos vieron algo, la mayoría solo oyeron gritos en plena noche sin saber de qué se trataba, y al menos uno llamó a la policía. Una vecina, Sophia Farrar, bajó a la calle y sostuvo a Kitty en sus brazos mientras moría. En 2016, al publicar la muerte de Moseley, el propio New York Times reconoció que su artículo original había exagerado el número de testigos y lo que habían visto.

Además, en los últimos años se ha estudiado el efecto espectador fuera del laboratorio, y los resultados cambian la imagen. Un metaanálisis de 2011 encontró que el efecto se debilita mucho cuando la emergencia es clara y peligrosa: si algo es evidentemente grave, la gente actúa aunque haya otras personas. Y en 2020, un equipo internacional analizó grabaciones de cámaras de seguridad de 219 peleas y agresiones en la calle en Ámsterdam, Lancaster y Ciudad del Cabo. En el 91 % de los casos, al menos una persona intervino para calmar la situación o ayudar a la víctima, y cuantos más testigos había, más probable era que alguien lo hiciera.

Las dos cosas son compatibles. Es cierto que cada persona, individualmente, se siente menos obligada a actuar cuando hay más gente, pero con más gente también es más probable que al menos una se decida, y en la calle eso es lo que cuenta para la víctima. El efecto espectador sigue siendo real en situaciones ambiguas, sobre todo cuando no está claro si hace falta ayuda o quién debe darla.

De todo esto sale un consejo práctico que enseñan los cursos de primeros auxilios: si necesitas ayuda en público, no grites «¡que alguien llame a una ambulancia!», sino señala a una persona concreta y dile «tú, el de la chaqueta azul, llama al 112». Así se rompe la difusión de la responsabilidad. Y si eres tú quien presencia algo, no des por hecho que otro ya lo ha hecho: basta con que una persona actúe para que las demás la sigan, algo que ya había mostrado el experimento de Milgram con la desobediencia.

Ignorancia pluralista – Espiral del silencio – Presión de grupo (presión grupal) – El experimento de Milgram – El experimento de la cárcel de Stanford

La espiral del silencio es la teoría según la cual quienes perciben que su opinión está en minoría o en retroceso tienden a callarla en público, con lo que la opinión contraria parece aún más mayoritaria y el silencio se refuerza a sí mismo en cada vuelta del proceso. La formuló la investigadora alemana Elisabeth Noelle-Neumann en 1974 y la desarrolló en Die Schweigespirale (1980) a partir de dos décadas de encuestas del instituto de Allensbach, entre ellas la observación que la puso en marcha: en la campaña electoral alemana de 1965 las intenciones de voto de los dos grandes partidos permanecieron empatadas durante meses mientras las expectativas sobre quién iba a ganar se desplazaban sin cesar hacia uno de ellos, que acabó ganando.

La teoría descansa en tres supuestos. Primero, las personas disponen de un sentido cuasiestadístico: estiman de manera continua y bastante fiable qué opiniones ganan y qué opiniones pierden terreno en su entorno, y lo hacen sobre todo a través de los medios de comunicación, no de su experiencia directa. Segundo, el miedo al aislamiento es un motivo social más poderoso que la convicción propia; la persona no calla porque duda, sino porque anticipa el coste de quedarse sola. Tercero, la disposición a hablar depende de esa estimación del clima de opinión: los que se creen en la corriente ganadora hablan con confianza y los que se creen en la perdedora se abstienen, de modo que el clima percibido se separa progresivamente de la distribución real de opiniones. Noelle-Neumann medía esa disposición con el test del tren: si tuviera usted un viaje de cinco horas por delante y su compañero de asiento sostuviera lo contrario que usted sobre este asunto, ¿discutiría con él o preferiría callar?

La teoría explica bien por qué una mayoría puede comportarse como minoría y por qué los cambios de opinión pública a veces se producen de golpe, cuando el silencio acumulado se rompe y la distribución real se hace visible de una vez. También explica el papel desproporcionado de los grupos que no temen el aislamiento —militantes, vanguardias, élites profesionales—, cuya voz ocupa todo el espacio que los demás dejan vacío. Su verificación empírica, en cambio, es débil: las revisiones cuantitativas de la literatura, como el metaanálisis de Glynn, Hayes y Shanahan de 1997, encuentran una relación muy pequeña entre percibir apoyo a la propia opinión y estar dispuesto a expresarla, y buena parte de los estudios no la reproducen fuera de Alemania ni en asuntos de baja carga moral. La discusión sobre la teoría arrastra además la controversia biográfica sobre la propia autora, cuyos escritos en la prensa alemana durante el nazismo fueron objeto de debate académico en los años noventa.

El concepto ha vuelto al centro de la investigación con las plataformas digitales, donde el clima de opinión ya no se estima a partir de unos pocos medios sino de métricas visibles —contadores de apoyo, contadores de rechazo, volumen de respuestas— que pueden fabricarse. Un clima de opinión simulado por cuentas coordinadas produce silencio real en usuarios reales, y ese silencio es indistinguible del consenso. Ahí la espiral del silencio deja de describir una dinámica espontánea de la sociedad para convertirse en algo que se puede diseñar.

Presión de grupo (presión grupal) – Ignorancia pluralista – Grupo de referencia – Censura – Ventana de Overton

La ventana de Overton es el rango de propuestas políticas que en un momento dado resultan aceptables para el debate público: lo que está dentro puede defenderse sin coste reputacional, y lo que queda fuera se percibe como radical, extravagante o impensable, con independencia de sus méritos técnicos. El concepto se atribuye a Joseph P. Overton, vicepresidente del Mackinac Center for Public Policy de Míchigan, que lo utilizaba en los años noventa como herramienta interna de estrategia; lo bautizó su colega Joseph Lehman después de que Overton muriera en 2003 en un accidente de ultraligero.

Su uso original es descriptivo y bastante prosaico. Overton lo empleaba para explicar a los financiadores de un instituto de análisis político qué hace exactamente un instituto de análisis político. Los cargos electos no adoptan las políticas que consideran mejores, sino las que caben en la ventana; por tanto, presionar a los políticos para que defiendan una medida que está fuera es tirar el dinero. El trabajo de un centro de pensamiento no consiste en convencer a los legisladores, sino en desplazar la ventana: producir informes, argumentos, casos comparados y vocabulario hasta que una medida antes impensable pase a ser discutible, y de discutible a razonable. El político no dirige el proceso, lo ratifica al final. Es una teoría del cambio político que otorga el papel decisivo a la producción de ideas y a su circulación, no a la representación.

El concepto describe con exactitud desplazamientos históricos verificables en las dos direcciones y en todo el espectro. El matrimonio entre personas del mismo sexo pasó en tres décadas de fuera de la ventana a consenso legislativo en buena parte de Occidente; el pleno empleo como objetivo explícito de la política monetaria estuvo dentro en los años sesenta y fuera en los ochenta; la nacionalización de la banca fue impensable en 2006 y se ejecutó en varios países en 2008. Lo interesante del modelo es que separa dos cosas que la discusión política mezcla: la fuerza de un argumento y su admisibilidad. Una propuesta puede ser mayoritaria en las encuestas y estar fuera de la ventana, y al revés.

Conviene distinguir el concepto de la versión que circula en internet, que no es de Overton ni describe lo mismo: una supuesta secuencia de cuatro o seis fases mediante la cual una élite haría aceptable cualquier atrocidad —de lo impensable a lo radical, de ahí a lo aceptable, sensato, popular y por fin legal— presentada como manual de manipulación deliberada. Esa formulación es una elaboración posterior de origen incierto, popularizada en cadenas de mensajes y aplicada indistintamente por la extrema derecha y por sectores de la izquierda para explicar los cambios sociales que rechazan. Su diferencia con el modelo de Overton no es de matiz: convierte una descripción de cómo se mueve el clima de opinión en la atribución de un plan a un sujeto oculto, y por ese camino deja de ser una hipótesis comprobable. El modelo original no dice que alguien mueva la ventana a voluntad; dice que la ventana se mueve, que casi todos los actores políticos intentan moverla y que la mayoría fracasa.

Espiral del silencio – Hegemonía (política, Antonio Gramsci) – Ideología – Órgano de propaganda – Ley de Brandolini (asimetría de la desinformación)

La ley de Brandolini sostiene que la energía necesaria para refutar una afirmación falsa es un orden de magnitud mayor que la necesaria para producirla. La enunció el ingeniero de software italiano Alberto Brandolini en un mensaje publicado en Twitter el 11 de enero de 2013, escrito, según su propio relato, mientras seguía una intervención televisiva de un político y leía a la vez a Daniel Kahneman. Se conoce también como principio de la asimetría de la desinformación, y describe una restricción material —de tiempo, de atención y de trabajo— que condiciona cualquier política de verificación de hechos.

La asimetría tiene causas identificables. Producir una afirmación falsa no exige coherencia con nada: basta que sea enunciable y compatible con lo que el receptor ya cree. Refutarla exige localizar la fuente, comprobar el dato original, reconstruir el contexto, explicar por qué el argumento no se sostiene y hacerlo en un lenguaje comprensible, es decir, un trabajo documental completo por cada frase. La refutación es además específica y no se transfiere: cada versión ligeramente distinta del mismo bulo requiere una nueva verificación, mientras que producir esas variantes cuesta lo mismo que producir la primera. A esto se añade la asimetría de recepción: la afirmación falsa suele ser simple, emocionalmente rentable y narrativamente completa, mientras que la corrección es compleja, matizada y aburrida. La distribución también juega en contra: el trabajo de Vosoughi, Roy y Aral publicado en Science en 2018, sobre cascadas de información verificadas en Twitter entre 2006 y 2017, encontró que las noticias falsas se difundían más lejos, más rápido y de forma más profunda que las verdaderas, y que la responsabilidad no era de las cuentas automatizadas sino de los usuarios humanos.

La versión pesimista de la ley —refutar es tan caro que no vale la pena— no está bien fundada, y conviene separarla del enunciado. La investigación sobre corrección de creencias erróneas muestra que las correcciones funcionan: reducen la creencia en la afirmación falsa de forma medible y bastante robusta entre distintos públicos. Sí es cierto que el efecto es incompleto, porque la información desacreditada sigue influyendo en el razonamiento posterior —lo que la psicología cognitiva llama efecto de influencia continuada—, y que el temido efecto rebote, según el cual corregir reforzaría la creencia falsa, apenas se ha reproducido en los estudios posteriores a 2016. El problema no es que refutar sea inútil, sino que refutar cuesta caro y no escala.

De ahí que las respuestas eficaces sean estructurales antes que argumentales. En términos documentales: verificación previa a la publicación en vez de posterior, trazabilidad de la fuente primaria, archivo estable que permita comprobar qué se dijo y cuándo, y catalogación de los bulos recurrentes para reutilizar la refutación en vez de reescribirla. En términos de diseño de plataformas: intervenir en la velocidad de propagación —fricción, límites al reenvío, etiquetado de origen— es más barato que intervenir en el contenido, porque actúa sobre el lado de la asimetría que sí es controlable. Y en términos de alfabetización informacional, enseñar a evaluar la fuente resulta más rentable que enseñar a evaluar la afirmación, por la razón que la propia ley expresa: las afirmaciones son infinitas y las fuentes no.

Censura – Verificación empírica (confirmación empírica) – Era Digital – Ventana de Overton – Ley de Goodhart

La capacidad de negociación es el conjunto de ventajas de que dispone una parte para conseguir en un acuerdo lo que le interesa, y se compone de dos cosas de naturaleza muy distinta: habilidades personales, como la comunicación, la paciencia o la persuasión, y factores de posición, como la información de que se dispone, el control de los recursos y del tiempo y, sobre todo, lo que se puede hacer si no hay acuerdo. La literatura de las últimas cuatro décadas ha establecido que la segunda parte pesa mucho más que la primera, y que casi todos los errores de los negociadores son errores de juicio, no de carácter.

El marco de referencia sigue siendo el de Roger Fisher y William Ury, del proyecto de negociación de Harvard, publicado en 1981 como Getting to Yes. Sus dos ideas centrales son distinguir las posiciones, lo que cada parte pide, de los intereses, lo que cada parte necesita y por lo que pide eso, porque dos posiciones incompatibles pueden esconder intereses compatibles; y medir el poder de cada parte por su mejor alternativa a un acuerdo negociado, lo que le espera si se levanta de la mesa. Quien tiene una buena alternativa puede permitirse un no; quien no la tiene, negocia desde la necesidad, y ninguna técnica de comunicación compensa esa diferencia. Howard Raiffa formalizó en 1982 la geometría del asunto: el acuerdo solo es posible en la zona en que la peor oferta aceptable para uno es mejor que la alternativa del otro, y cuando esa zona no existe, no hay nada que negociar por bien que se negocie.

La psicología experimental añadió los errores. Leigh Thompson y Reid Hastie mostraron en 1990 que la mayoría de los negociadores entra en la mesa suponiendo que los intereses de la otra parte son exactamente opuestos a los propios, el sesgo del pastel fijo, y por eso no descubre los intercambios en que una parte cede lo que le importa poco a cambio de lo que le importa mucho; ese intercambio, que Richard Walton y Robert McKersie llamaron en 1965 negociación integradora, solo existe cuando hay varios asuntos en juego y las partes los valoran de forma distinta, de modo que el «todos ganan» de los manuales no es una actitud sino una condición estructural que a veces se cumple y a veces no. Max Bazerman y Margaret Neale documentaron en 1992 el exceso de confianza, cada parte cree que un tercero imparcial le daría la razón, y la escalada irracional, que es la falacia del coste hundido aplicada a una puja. Y Adam Galinsky y Thomas Mussweiler mostraron en 2001 que la primera oferta arrastra el acuerdo final hacia sí, un efecto anclaje que convierte en ventaja abrir la negociación cuando se conoce el valor de lo que se negocia, y en riesgo cuando no.

Thomas Schelling había señalado ya en 1960, desde la teoría de juegos, la paradoja que corrige la imagen del negociador fuerte: en una negociación el poder consiste a menudo en atarse las manos, en hacer creíble que uno no puede ceder, y por eso el negociador con instrucciones rígidas de su organización, o sin autoridad para decidir, obtiene a veces más que el que tiene plena libertad. La fuerza no es un rasgo; es la estructura de compromisos con que se llega a la mesa.

Sobre la parte personal hay un resultado que conecta con el itinerario sobre conocerse. Como se vio en el capítulo sobre la brecha de confianza, enseñar a pedir no basta cuando pedir tiene un coste distinto según quién lo hace, y Hannah Riley Bowles mostró en 2007 que a las mujeres que negocian con firmeza se las penaliza. La capacidad de negociación incluye, entonces, un cálculo sobre cómo va a recibirse la propia firmeza, y ese cálculo es tan racional como el de la alternativa. La capacidad de negociación no debe entenderse como capacidad de imponerse, sino de llegar a acuerdos, y el paso siguiente, cuando el acuerdo no basta y hace falta que otros actúen, es el liderazgo.

Efecto anclaje (toma de decisiones) – Falacia del coste hundido – Brecha de confianza – Metacomunicación – Liderazgo

El liderazgo es el proceso por el que una persona influye en otras para que orienten su esfuerzo hacia un objetivo común, y lo primero que hay que decir de él es que no es un rasgo de nadie sino una relación: hay líder cuando hay quien sigue, en una situación concreta y para una tarea concreta. La misma persona lidera en un contexto y no en otro. Sobre pocas cosas se ha escrito tanto con tan poco fundamento, y lo que la investigación ha conseguido establecer es a la vez más modesto y más útil que lo que venden los libros.

La primera pregunta fue si los líderes nacen. Ralph Stogdill revisó en 1948 más de un centenar de estudios sobre los rasgos de los líderes y concluyó que ninguno los distinguía de forma consistente, lo que enterró durante décadas el enfoque de los rasgos. El entierro fue prematuro: el metaanálisis de Timothy Judge y sus colegas de 2002 encontró que la extraversión, la responsabilidad y la apertura predicen quién emerge y quién es eficaz como líder, y la inestabilidad emocional predice lo contrario, con una correlación conjunta cercana a la mitad de la escala. La inteligencia general también predice, aunque menos de lo que se supone. Los rasgos importan, moderadamente, y con una advertencia: predicen mejor quién será percibido como líder que quién obtendrá resultados.

La segunda pregunta fue qué hacen los líderes eficaces. Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White distinguieron en 1939, con grupos de niños en clubes de manualidades, los estilos autocrático, democrático y liberal, y encontraron que el democrático producía menos hostilidad y un trabajo que continuaba en ausencia del adulto. Los estudios de la Universidad de Ohio en los años cincuenta redujeron la conducta de los líderes a dos dimensiones, la consideración por las personas y la estructuración de la tarea, y el metaanálisis de Judge, Piccolo e Ilies de 2004 confirmó que ambas predicen la satisfacción y el rendimiento de los seguidores. James MacGregor Burns propuso en 1978, y Bernard Bass midió desde 1985, el liderazgo transformacional, el que cambia lo que los seguidores quieren en lugar de pagarles por lo que hacen; es el constructo con más apoyo empírico y también el más discutido, porque, como señalaron Daan van Knippenberg y Sim Sitkin en 2013, su definición incluye los efectos que pretende explicar.

La tercera pregunta es la que los manuales evitan: cuánto importa el líder. James Meindl, Sanford Ehrlich y Janet Dukerich mostraron en 1985 que las personas atribuyen los resultados de una organización a su líder mucho más de lo que los datos justifican, y llamaron a eso el romance del liderazgo. Stanley Lieberson y James O’Connor habían estimado en 1972, con datos de grandes empresas estadounidenses a lo largo de veinte años, que el cambio de director general explicaba una parte pequeña de la variación en los resultados, muy por debajo del sector y de la propia empresa; los estudios posteriores suben algo la cifra y no cambian el orden. El líder importa, y importa menos de lo que se le paga y de lo que se le culpa. Desde la sociología crítica, esa sobreatribución tiene una función: presentar como cualidad personal lo que es una posición de poder, que es la lectura de Bourdieu del liderazgo como forma de dominación simbólica.

Conviene, por último, separar dos oficios que el lenguaje mezcla. John Kotter distinguió en 1990 entre la gestión, que produce orden y previsibilidad mediante la planificación y el control, y el liderazgo, que produce cambio mediante la dirección, la alineación y la motivación; las organizaciones necesitan ambos y suelen recompensar solo el segundo. Y conviene volver al punto de partida: si el liderazgo es una relación, la pregunta operativa no es qué estilo tiene un líder sino qué estilo necesita cada situación y cada seguidor, que es lo que intenta responder la teoría del liderazgo situacional.

Teoría del liderazgo situacional – Enfoque de liderazgo transformacional – Enfoque de liderazgo transaccional – Eficacia directiva – Relaciones de poder

La teoría del liderazgo situacional sostiene que no hay un estilo de dirección mejor que otro, sino un estilo adecuado a cada seguidor según lo que sabe hacer y lo que quiere hacer, y que el líder eficaz cambia de estilo con cada persona y con cada fase de la tarea. La formularon Paul Hersey y Ken Blanchard en 1969, con el nombre de teoría del ciclo vital del liderazgo, a partir de una analogía con la crianza: los padres dirigen al niño pequeño, lo acompañan cuando crece y lo dejan hacer cuando es capaz, y un jefe debería recorrer el mismo camino con quien tiene a su cargo. Es el modelo de liderazgo más enseñado del mundo, y uno de los menos confirmados.

El modelo cruza dos conductas del líder, la orientada a la tarea, decir qué hay que hacer y cómo, y la orientada a la relación, apoyar, escuchar y animar, y obtiene cuatro estilos: dirigir, con mucha tarea y poca relación; persuadir, con mucho de ambas; participar, con poca tarea y mucha relación; y delegar, con poco de ambas. Cuál corresponde depende de lo que Hersey y Blanchard llamaron madurez del seguidor, que combina su competencia, si puede, y su compromiso, si quiere. A quien no puede y no quiere se le dirige; a quien quiere pero no puede se le persuade, enseñando y animando; a quien puede pero no quiere se le hace participar, porque el problema no es de capacidad sino de motivación; y a quien puede y quiere se le delega. Blanchard revisó el modelo en 1985, renombró los estilos como dirigir, entrenar, apoyar y delegar, y lo difundió a través de una empresa de formación y de un libro de gran venta, El ejecutivo al minuto, lo que explica su alcance.

La intuición central es sólida y coincide con lo que otras tradiciones habían encontrado por su cuenta. El andamiaje que David Wood, Jerome Bruner y Gail Ross describieron en 1976 en la enseñanza, y que procede de la zona de desarrollo próximo de Vygotski, es la misma idea: el apoyo debe ser máximo cuando la competencia es mínima y retirarse conforme crece, y mantenerlo cuando ya no hace falta estorba tanto como retirarlo antes de tiempo. Tratar al experto como al principiante es una de las formas más seguras de perderlo, y tratar al principiante como al experto, de que fracase.

Lo que no se ha confirmado es el modelo como tal. Robert Vecchio lo puso a prueba en 1987 con profesores y directores de instituto y encontró apoyo parcial solo para los empleados de madurez baja, a los que dirigir funcionaba mejor; para los demás niveles, el ajuste entre estilo y madurez no predecía nada. Sus estudios posteriores, en 1992 y 1997, y una comparación de las tres versiones del modelo publicada por Geir Thompson y Vecchio en 2009, llegaron a lo mismo: poco apoyo, y ninguno para la prescripción de delegar a los más maduros. Claude Graeff había señalado desde 1983 los problemas conceptuales que lo explican: la madurez no está bien definida, la competencia y el compromiso pueden no ir juntos y el modelo no dice qué hacer entonces, y las prescripciones para los niveles intermedios cambian de una edición a otra. Es, más que una teoría, un producto de formación bien diseñado sobre una intuición correcta.

Su utilidad para este itinerario está en lo que obliga a hacer antes de elegir estilo: diagnosticar al seguidor en lugar de a uno mismo. La mayoría de los directivos tiene un estilo por defecto y lo aplica a todos, y la pregunta de Hersey y Blanchard, qué necesita esta persona para esta tarea, desplaza la atención del liderazgo como cualidad a la relación concreta, que es donde el capítulo anterior situaba el concepto. Y contiene el mismo aviso que el resto de la ruta: que alguien no haga lo que se espera puede ser un problema de capacidad, de voluntad o de la situación en que se le ha puesto, y cada uno tiene un remedio distinto.

Liderazgo – Zona de desarrollo próximo – Enfoque de liderazgo transformacional – Eficacia directiva – Dinámicas de grupo