Una estrategia competitiva es el plan con el que una empresa intenta obtener y mantener una ventaja sobre sus competidores en un negocio o mercado concreto. Se sitúa en el nivel de la estrategia de negocio: si la estrategia corporativa decide en qué negocios está una empresa, la competitiva decide cómo compite en cada uno de ellos. Un grupo como Inditex decide a nivel corporativo tener varias cadenas, y a nivel competitivo cómo compite Zara frente a H&M o frente a las tiendas de lujo (ver estrategias de empresa).
La formulación de referencia es la de Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, en Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1985). Porter partía de un análisis del sector con su modelo de las cinco fuerzas (1979): la rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores y el de los clientes. Juntas determinan cuánta rentabilidad deja un sector a las empresas que operan en él. Las aerolíneas, con mucha rivalidad, clientes que comparan precios y proveedores poderosos como los fabricantes de aviones, son un sector estructuralmente poco rentable; el de los refrescos de cola, dominado por dos marcas, lo es mucho más.
Frente a ese entorno, Porter sostuvo que una empresa solo tiene tres estrategias genéricas para conseguir una rentabilidad superior a la media:
- Liderazgo en costes: producir más barato que nadie, gracias a la escala, la eficiencia o la tecnología, y competir en precio o ganar más margen con el mismo precio. Ryanair o Mercadona son ejemplos habituales.
- Diferenciación: ofrecer algo que los clientes valoran como único, por calidad, diseño, marca o servicio, y cobrar por ello un precio superior. Apple es el ejemplo clásico.
- Enfoque o segmentación: concentrarse en un nicho concreto de clientes, de productos o geográfico, y servirlo mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado, ya sea con costes más bajos o con diferenciación dentro de ese nicho.
Porter advirtió del riesgo de quedarse atascado en el medio (stuck in the middle): la empresa que intenta ser a la vez la más barata y la más diferenciada sin conseguir ninguna de las dos cosas. Autores posteriores matizaron esa idea y señalaron empresas que combinan con éxito costes bajos y diferenciación, como Toyota con su sistema de producción o IKEA con su diseño a bajo precio. La estrategia del océano azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005) propuso precisamente crear espacios de mercado nuevos en los que la competencia sea irrelevante, en lugar de pelear en los existentes (ver curva de valor).
Otra corriente, la visión basada en los recursos, desplazó la atención del sector a la propia empresa. Según ella, una ventaja competitiva duradera se apoya en recursos y capacidades valiosos, escasos y difíciles de imitar, como una marca, una tecnología propia, una cultura organizativa o una red de distribución. Ambas perspectivas se usan hoy de forma complementaria.
Estrategia funcional – Empresa competitiva – Cinco fuerzas de Porter – Ventaja competitiva – Análisis de negocio – Estrategia corporativa